浅谈快速消费品行业的包装问题解决方法
包装是个综合性的学科。包装问题错综复杂，包罗万象。包装开发工作每天都遇到各式各样的新材料和工艺，现代包装科技发展迅速，不断有新的问题出现。而快消品包装正站在包装行业的前沿，新机器和新设备层出不穷，数量成几何级数的方式出现和更新。随着人们生活水平的不断提高，消费者和客户日益成熟，消费者对包装的质量要求也不断提高。很多客户开始提倡零缺陷概念，对缺陷采取零容忍的态度。这些新形势给我们提出了更多更大的挑战。我们遇到的往往是问题重复出现，而新问题无法解决。如何突破？已经成为我们快消行业包装人共同关注的一大话题。正因为如此，正确的方法论才是我们的指路明灯！
老的解决问题的观念是想到什么用什么，人们往往只从经验着手。可能是什么问题就走一步看一步，只要问题今天不见了就是解决了。 但这些都是解决问题的大忌，也是老问题不断重现的原因。其实，正确的解决问题的方法必须是系统性的，是基于科学理论假设的，并且有实验数据验证的，而且结果是可重复的。在问题解决方案实施阶段所有重要的参数必须在生产过程中可以控制。最后，不能只注重纠错，相反防错比纠错还要重要，必须双管齐下。
正确的解决问题的流程应该包含以下方面。
- 精准地定义问题
- 准确地分析问题发生的根本原因
- 有效地执行改进方案
- 系统性地控制结果和确认有效性
下面我们就来一一阐述。
第一，精准地定义问题。精准的问题定义是解决问题的开始。相反，不精准的问题定义会导致错误的问题解决方向。最终导致找不到根本原因，造成问题再次出现而浪费人力物力。问题的定义包括问题的描述和预判问题的影响范围和程度。
正确的问题描述就是要定义正确的范围。
不要把问题扩大化，也不要把问题缩小。问题的范围需要适中，可以解决。比如，问题牵涉到哪些项目？哪些物料？哪些产品？哪些设备？哪些工艺流程？哪些批号？哪些生产线等等。还要搞清楚发生了哪些具体问题。在哪里发生的问题？比如，具体问题的地点，具体的位置，具体的工序等。还必须关注什么时候发生的问题？比如，具体的日期，具体的时间点，具体的班次和批号等。在描述问题时必须清晰和具体，杜绝含糊其辞。必须言简意赅，不要拖沓无度。我们还要防止把可能的解决方案成为定义的一部分。避免用以前的经验来套用现在的问题，避免主观臆断。一般产生了问题就会让人联想到谁的问题进而联系到问题的责任，因此最坏的情况是把责任规避联系到问题的定义中。我们必须摒弃这些陋习，只阐述问题本身，不要在定义中包含部门和个人责任。问题还没定义好说什么责任？
问题的定义还要对问题的影响范围要做出预判。
首先要预判缺陷的情况。了解批号的信息和缺陷的比例程度。这个需要第一时间拿到可靠的缺陷样品。在没有样品的前提下，不要相信其他相关和不相关人员的道听途说。要自己检查缺陷样品，千万不要妄加判断。当收到样品后，需要仔细检查缺陷样品。必须查找批号信息，搞清楚是某批的问题还是好多批号的问题，和生产的班次有关与否。对于缺陷情况和严重程度可以事先对缺陷定义一个衡量的标准。比如可以把缺陷按下面的标准来衡量。
- 非常严重（致命）缺陷：触犯法律法规的，造成安全问题的，可能会引起召回的（会造成对消费者和客户人身伤害的）；
- 严重缺陷：不触犯法律法规的，不造成安全问题的，不会引起召回的，但让消费者无法使用产品的功能或外观的；
- 重要缺陷：外观和功能造成消费者使用非常不便的和有严重问题的；
- 次要缺陷：只影响外观但不严重影响功能的；
- 非常次要缺陷：不影响功能的轻微外观缺陷
有时如果缺陷比较复杂，相同缺陷还有不同程度时，可以对相同缺陷按发生程度分类。便于查看留样和抽样检查时掌握尺度。
在预判缺陷情况时，检查留样是非常重要的环节。我们需要检查自己开发时候的留样。需要检查质量部门或生产部门的留样。查看所收到的缺陷样品的当批次的和其他批次的留样。需要特地提醒的是，在样品检查时一定要关注留样和实际缺陷样品可能存在的储存条件的差异。如，温度，湿度，气压等。
当然除了留样，必须进行仓库产品的抽样。基于不同的问题程度判断采取不同的抽样方案。严重的问题和小的发生比例要用大的抽样方案，例如G-2。轻的问题和大的发生比例要用小的抽样方案，例如S-3。开始可以采取大的抽样方案，看清问题后，逐渐减少抽样的大小。不能盲目的随机抽样。最初尽量检查到铲板和样品的各个时间段和位置。发现特殊情况后再聚焦到特殊情况。在第一轮抽样检查时要特别观察几个地方：温度变化，湿度变化，铲板最后一层纸箱，铲板最外层纸箱，纸箱的外观。因为这些是最容易受到应力变化的部分。在没有确凿的证据之前要针对所有的批号。当然上面确认的缺陷样品的批号肯定是检查的重中之重。地域也是一个非常重要的方面。需要各地仓库同时合作检查。可能有些问题和地域、海拔高度、空气湿度、特定温度有着不可分割的联系。详实的记录必不可少，如批号，批号生产总数，缺陷样品数量，缺陷样品比例，缺陷样品来源和仓库名称等信息。
其次要预判库存及销售情况。库存的检查必不可少。多少已经完成销售？多少在经销商手中？多少在自己的仓库中？还有多少相同批次的库存？还有多少其他批次的库存？还有多少批次正在生产，多长时间可以完成？下一个订单交货最快需要多久？还要做好销售的需求分析。销售需求是否可以满足？目前的库存（不包含问题批次）可以维持多长时间的销售需求？是否有促销及广告计划？是否可能会出现断货，缺货现象？何时会出现？
再次要预判法律法规方面的风险。缺陷是否符合国标，企标和行标？有没有法律法规风险？如果有，是什么风险？什么条件下成立？风险有多大？风险如何用经济数字来体现？针对不同的缺陷程度，需要做出不同的短期行动方案。行动可以是但不局限于：召回、经销商处换货、经销商处挑拣或返工、自身仓库挑拣或返工、自身生产线上返工、销毁等。
还需要预判发生公众和媒体事件的可能性。可能有伤害事件吗？可能引起非官方组织的关注吗？竞争对手可能恶意不正当竞争吗？需要公共安全部门的协助和介入吗？但无论如何，必须以消费者和客户的安全和利益为第一准则。只有诚实诚信地面对问题才能彻底地解决问题。
下图为预判影响程度的矩阵法工具实例。
第二，准确地分析问题发生的根本原因。常用的分析根本原因的工具有“五个为什么”、“因果关系图（也称鱼骨图）”、“流程图”、“事实清单”和“矛盾矩阵”等。
“五个为什么”是一种以问问题的方式寻找根本原因的方法。举例如下：
- 为什么我的车子启动不了（缺陷问题）
- 为什么？- 因为电池没电了（第一个问题）
- 为什么？-发电机坏了（第二个问题）
- 为什么？-发电机的皮带断了（第三个问题）
- 为什么？-发电机皮带超过了使用期限，从来没保养过（第四个问题）
- 为什么？-我从来不安要求保养我的车子（第五个问题，根本问题）
通过重复递进式地提问为什么，我们可以把问题的症候剥离出来以起到找到根本原因的作用。往往一些表面的原因会让你想到其他的问题。虽然这个工具叫五个为什么，但我们在实际使用中可能需要问少于或多于五个为什么直到找到最终的根本原因。最重要的是不要专注于5这个数字本身，而是要专注于问题的根源。
五个为什么是一个简单而快速有效的工具，可以针对任何问题。但是在使用五个为什么时要特别注意：一个为什么可能不止一个答案，所以要特别避免主观武断，特别是要避免快速地把问题指向任何部门和人。而且要注意各个“为什么”层次之间的充分必要性。一定做到要因果关系上下双向都能互为成立。特别要避免：“为什么”的原因最后最终总是指向设计。设计是所有的开始，很容易轻易地把最终原因总是指向设计。设计是基于开发流程需求的，总是在时间序列的最前端。所以我们一定要分清时间顺序和因果关系的差别，才能分清问题的根源和开发流程需求的差别。
因果关系（鱼骨图）能帮助我们识别、组织和可视化所有可能的问题原因，帮助我们揭示可能的根本原因。因果关系图还能帮助我们收集大家对问题的看法，以便于聚焦在原因上，而不是在解决方案上。下图为因果关系图的典型结构和实例。
一般我们用六步来产生因果关系图
- 识别鱼骨图的头部。画一个大的方框放置你的问题描述。问题描述要精练，而且能代表你的真实问题。非常重要的是你的团队要统一并认同问题的描述。
- 识别可能的原因。写完问题描述后，下一步就是识别可能的原因。以头脑风暴的方式，也可以结合五个为什么罗列所有可能的原因。同时要保证团队内的所有人想着问题的“什么”、“何时”、“何处”、“如何”。最后用贴纸记录下这些点子
3.整理和归类可能的原因。把你找到的可能的原因归类。
4.用归了类的名称去标识主要鱼骨。鱼骨可以按实际情况选择。但为了把问题的方方面面考虑周全。一般我们通常采用“人”、“机”、“料”、“法”、“环”分别代表“人员”、“机器设备”、“原材料”、“方法”和“环境”作为主要鱼骨。
5.发展和排列小的鱼骨。
6.添加标题，日期和联系信息等。
对于因果关系图的应用需要掌握一些窍门来避免一些其他问题的发生。我们需要避免原因太空洞，杜绝主观臆断。避免涉及目前团队无法企及的内容。
另外常犯的错误是只记录了部分的原因描述，让人摸不着头脑，不便于今后问题改进的回顾。
还有要分清特殊原因和系统原因的差别，有的放矢，便于快速找到根本原因。特殊原因指的是一些特殊的事情在特殊的时间和地点产生；系统原因: 总是会在流程中以一定程度产生。
最后需要再次提醒大家的是在制作因果关系图时，我们始终要提醒自己关注问题本身。问题的描述需要简明扼要地代表真实的问题。是什么问题？何时发生？何处发生？发生程度如何？并且保证我们有正确的人帮助我们绘制因果关系图。比如，项目领导（经理）、此领域技术专家、资助人和内部外部的客户等。
事实清单和矛盾矩阵可以帮助我们理清可能原因和缺陷事实之间的逻辑关系，最终达到帮助我们找到真实根本原因。下图为事实清单
下图为矛盾矩阵
当我们用以上的工具识别出了可能的原因后。我们就要对所有可能的原因甄选出真正的根本原因。这时需要设计实验对这些最可能的原因一一确认排查。在排查过程中，可能会反复，需要耐心和不断挑战自我。很多时候我们可以使用简单和快速的方法，不断排查和尝试。比如，用色彩笔看密封面的完整性；用小刀切削刮除部件的某部分来验证尺寸对设计的影响；用热熔胶填补部件的某部分，增加部件的某部分来达到确认缺陷的位置；还可以用纸片垫高，去除间隙等方法简单的找到原因；也可以用胶带达到尝试局部补强的目的来验证我们的初步设想；或者特殊查看如：尖角，壁厚不均，熔接痕，浇口，气泡和纤维方向等局部应力集中处。
对于根本原因及改进方案的确认，我们一定要基于系统的数据分析，基于实验数据的结论。实验数据需要做改进前后的数据比较。有时还需要做消费者调查确认有效性。一般需要经过重复验证的（至少三批以上生产的确认结果）。当然一切根本原因的结论都要整个团队的认可。只有这样才能真正挖掘到系统和流程上的根本原因，杜绝此类事件的再次发生。
第三，有效地执行改进方案。改进方案必须制定短期和中长期的计划。短期方案一般为一周到一月，其实短期的纠错方案在确认缺陷后和找到根本原因之前已经开始实施以便最快最简单地把问题的影响面降到最小。比如下面的问题就是我们在确认缺陷后需要立即询问的。哪些是可能的短期方案？如何能快速恢复供货？是否可以通过渠道向客户和消费者解释？是否可以在可控的范围内维持销售，自由换货？可否使用其他材料替换？中长期的彻底改进方案一般需要至少一个月以上的时间来完成。比如改进的方案实施，新标准制定，变更的管理，生产及监管和持续改进。
我们还要同时关注短期的纠正措施和长期的预防措施。短期的纠正措施就是对目前发现的问题和错误予以改正恢复常态。长期的预防措施就是如何在系统上和流程上杜绝此事件和此类事件的再次发生。
只有完成了这些工作我们才能根据根本原因制定改进方案。重新审视改进方案的生产流程。并且仔细查找流程每一步中的可能的失效模式。对流程的失效模式评估相应的风险，把风险分类，以影响的严重性，出现的频度和可发现性做乘积以排列风险。高风险和中风险必须排除，通过试机确认关键工艺参数和控制点来找到相应的解决方案。同时我们还要提醒自己大部分时候，改进会引入新的不可控因素。有些因素因为使用新技术，新设备而可能产生新问题，甚至超越我们的现有知识。所以必须谨慎地验证改进方案。不要为了解决问题而产生新的问题。
变更控制和管理是一般公司会忽略和不以为然的，但往往会造成问题二次污染的环节。当确认了成功的解决方案，完成了改进方案的确定后，我们必须启动变更控制。通常变更需要更新的都是关键的标准要求，如材料、生产工艺参数、质量检验方案、服务条款和控制点等。我们要确保记录变更内容，便于查找和问题不重复发生。特别是在机构比较复杂，人员比较多的公司，任何未通知到的变更都会给其他部门造成措手不及和无法匹配现有工艺流程的影响。所以我们必须使用规范的变更控制和管理来通知及协调各部门完成变更。一个变更会引起一系列的行动，需要通力合作。任何变更都会带来新的问题，需要群策群力发现问题，在新的解决方案中彻底解决。
变更控制完成后，我们要把变更控制中提到的所有标准文件和标准操作规范进行修订。修订时必须按照实际情况和实际能够达到的工艺水平来制定，而且需要细致周密的部署。但切忌制定高大上而无法实现和不具有操作性的标准和流程。
第四，系统性地控制结果和有效性确认，以便完成最终验证及大批量生产的监控。在第一批生产前需要设置一定长度（各行业和企业自定）的验证，最终确保各项改进是真实有效的。在这个过程中需要记录投料量和产出的关系。同时记录生产的关键参数，把这些数据画图以便参数可视化。一般可以制作看板，让这些参数成为第一线工人时时关心的内容，每时每刻控制产品质量。在第一批生产后，还需要进行大批量生产的监控，按照预先设定的质量检验方案和项目长期监测。
除了生产质量控制以外，我们还需要监控改进上市后的市场反应和消费者的反馈，定期了解改进后的消费者投诉数量用来对改进前的投诉数量做比较。
最后我们需要完成报告和总结我们的成果。这里要注意的是切记不为完成报告而完成报告。不怕把自身的问题暴露在团队面前，重在问题真正解决和杜绝再次发生。分析根本原因，找到解决方案，确认方案有效性，都需要逻辑的前后呼应，以备日后质量审计。在总结经验教训时，对事不对人。任何的错误总是由于一个错误的或者不完善的流程和政策开始的。我们要回答的是哪些深层次的问题我们尚未解决？哪些预防措施我们需要采取。
总之，问题解决是一个系统工程。需要从问题的定义开始，以实验数据为依据找到真正的根本原因。然后仔细分析风险，卓有成效地部署改进计划。重视变更控制，有效沟通解决方案，同各部门一同实施。用标准化的文件确立巩固和延续改进成果。用长时间的生产监管最终确认改进的有效性。最后完成报告让所有人知道问题是如何解决的，保证科学逻辑地彻底解决问题，有利于将来审计和回顾的需要。
我们相信问题总是会出现的，而且随着我们社会发展节奏的加快，问题会比以前更多，难度更大。但只要有正确的方法论，再大的问题，再难的问题都会迎刃而解，无往而不利！
全文完
